纳德拉建设微软同理心文化的重要工具——非暴力沟通

    到了2017年，纳德拉出任微软 CEO 的三年半的时间里，微软创造了超过 2500 亿美元的增值，位列全球第三，微软的股价不仅回到了互联网泡沫之前的最高点，还创造了新的记录。这位新任CEO的管理模式，战略转型，尤其是如何进行的微软文化重塑，开始越来越受到广泛关注。

    2017年9月《快公司》（Fast Company ）的一篇关于纳德拉的采访《微软改写代码——萨蒂亚·纳德拉是如何运用同理心与合作的力量率领微软实现2500亿美元的市值增长》（ Microsoft Rewrites Code ——How CEO Satya Nadella Satya Used Empathy and Collaboration to Engineer a ＄250 Billion Turnaround）被迅速传播，纳德拉推行“非暴力沟通”，转变过往的粗暴直接的管理风格，引入同理心，进行微软同理心文化建设这一实践被世界广泛了解。

在《微软改写代码》一文中，揭示了三年前纳德拉就任CEO时推荐高管阅读《非暴力沟通》这一举动如何作为一个开端，开启了微软全球的同理心文化的变革路程。

“对于扭转局面的想法正是源自他让高管们读的那本书（非暴力沟通），以及从中汲取的文化养分……纳德拉十分强调——在过去却为主流商界所嘲笑的东西，恰恰是在当今飞速发展的市场中，实现弯道超车的关键所在。”微软总裁兼首席法务官布拉德·史密斯 （Brad Smith） 说：“这个清晰的迹象表明，萨提亚并不只是关注商业战略，还要重构公司文化。”

何为“非暴力沟通”？

非暴力沟通（Nonviolent Communication，简写NVC）由马歇尔·卢森堡（Marshall Rosenberg）博士于1963提出。

马歇尔·卢森堡，生于1934年，师从人本主义心理学之父卡尔·罗杰斯，于1961年美国威斯康星大学获得临床心理学博士。

马歇尔写作了十余本非暴力沟通相关书籍，其中流传最广的就是纳德拉推荐阅读的Nonviolent Communication : A Language of Life，这是2003年马歇尔博士此书的第二版，这本书已经于2009年被翻译为中文，由华夏出版社出版，命名为《非暴力沟通》，目前中国大陆出版的马歇尔博士的非暴力沟通书籍除了这本《非暴力沟通》，还有2014年江苏人民出版社出版的《非暴力沟通实践篇》 （Living  Nonviolent Communication ）和2015年华夏出版社翻译出版的《用非暴力沟通化解冲突》（Speak Peace in a World of Conflict）。

非暴力沟通不仅是一种沟通方式，更是一种语言、思维和生活方式，它能促进我们与自己、与他人建立真诚的联系，最终实现顺畅的沟通。

2003年，联合国教科文组织（UNESCO）将NVC列为全球正式教育和非正式教育领域非暴力解决冲突的最佳实践之一，目前非暴力沟通在家庭，教育，社会，组织中都有广泛运用。

非暴力沟通引起组织注意在于它将同理心的力量在日常商业实践中发挥了出来。同理心（EMPATHY），指的是一种能深入他人主观世界，了解其感受的能力。

马歇尔的老师罗杰斯将同理心重新提起，马歇尔继承并且发展了卡尔罗杰斯的同理心的概念，并且做了更加广泛的应用，通过非暴力沟通的传播将同理心应用在社会的各个方面。

值得一提的是，马歇尔给出了同理心的具体路径，通过感知我们的身体的感受，连接彼此内在的需要。在这里同理心不再是简单的换位思考，仅仅停留在思维层面的，也并非仅仅是可以体会对方的情绪的浅层理解他人。

马歇尔反复强调“需要”才是非暴力沟通的核心和倾听的核心。非暴力沟通的核心意识是“无论人们做还是不做某件事情都是在试图满足某个内在的需要”（With every thing people do or not do，they try to fulfill a need ）。这样非暴力沟通就帮助人们从彼此不同的行为层面的争论带回到人与人共通的需要的层面。

纳德拉推广非暴力沟通和同理心的“CEO路径”

公开倡导

2014 年 2 月 4 日，当纳德拉首次以 CEO 身份面向所有微软员工发表演讲时，他就开始强调公司文化转变，并且激励员工以全新的方式面对客户和产品。

纳德拉提出微软新的公司使命：“予力全球每一人、每一个组织成就不凡。” To Empower Every Person and Every Organization on The Planet to Achieve More）。要达到“予力”（Empower），同理心他人的能力是不可或缺的。

2017微软生态暨技术大会上纳德拉在其主题演讲中再次提到微软使命并强调“我们非常关怀每一个人、每一个组织当中的个人，是因为个人打造了这些伟大的组织。我们非常关怀世界每一个人、每一个组织、每一个角落”。

在其对外探讨人工智能对的《与未来的合作》一文中纳德拉以“人工智能下一步的发展关键就是在其伦理和同理心方面的框架达成共识”一句结尾，再谈同理心。并且谈到教育“为了能够和技术接轨，我们的下一代需要有：同理心，教育，创意，判断和问责制”纳德拉再次将同理心放在首位。

【亲身示范】

“萨蒂亚是这次整个微软大转折的总导演。他一方面高瞻远瞩，给公司设立了新的愿景和使命，另一方面他无时无刻不用自己微小的举动和言行，对微软全球的员工进行潜移默化的影响。”

纳德拉除了通过过公开倡导来提倡同理心文化，他自己同时用亲身实践来潜移默化影响公司文化和他周边的环境。

“会上，他积极地征求意见，并且给大家提供反馈。当十分赞同某个观点时，他会直接用牙齿咬住咖啡纸杯，以便用手势表达赞同。”纳德拉转变了前两任CEO的会议风格，传递着同理心倾听和赞赏的文化。

另一个是机器人Tay事件，微软人工智能公开实验推出机器人Tay，发布当天， 推特上开展了针对Tay的恶作剧，造成了负面的社会影响，萨提亚如何回应呢？他写了一封邮件，鼓励 Tay 的开发者们：“继续前行，请记住我与你们同在。”

【利用公司环境贯彻宣传】

在微软全球办公楼，关于同理心、包容性的标语可见于园区的各个角落。食堂纸巾架上的文字鼓励员工成为“终生学习者”，电梯门上贴着“倾听”的中文标志， 在咖啡盒印有甘地的头像。

“你或许会疑惑，在一个拥有超过 12 万名员工的公司里，而且其中很多人已效力微软多年，这些标识能够改变多少行为？纳德拉认为，这种努力并不是想要重新教育，而是试图激发他们的同理心。’这只是唤醒人们一种表达而已。’他说。”。

【推动成长型思维】

2011 年，程序员兼漫画家Manu Cornet用下图戏谑地描绘了微软各部门相互对抗的关系。

图1 Manu Cornet描述微软各部门关系的漫画

纳德拉要推动这个拥有12万名员工的企业从对抗型文化向同理心的文化转变，这其中涉及到人的内在转变，其难度可想而知。纳德拉选择了成长型思维。

微软首席人力官Kathleen Hogan告诉记者，推行成长型思维模式是微软文化变革最重要的一步，而文化变革才是微软取得今日成就最主要的原因。

纳德拉“我们需要一种文化，让我们不断刷新自己，更新自己。” 成长型思维方式要求我们真正理解并分享他人的感受。

我们必须共同拥抱我们共同的人性，并创造一个充满尊重、同理心和机遇的社会。”——纳德拉推动成长型思维，是通过“成长”来促进大家接受同理心，进行公司的文化变革。 

微软本土同理心文化建设的“另辟蹊径”

（一）微软本土的同理心建设的特殊背景

2017年初，笔者去中关村的微软大厦 ，随处可见“倾听”等标识于公司走廊和各种公共区域。不少的微软本土的员工因为纳德拉的推荐而阅读了《非暴力沟通》。然而，微软本土在推广同理心方面还有着自己独特的挑战。

另一方面在于目前中国社会对于同理心的认知度并不高，再加之“非暴力沟通”一词常被误解，正如《非暴力沟通》中文译本的封页上所写“作为一个遵纪守法的好人，也许我们从来没有想过和暴力扯上关系”。

尽管阅读过这本书的人都有很好的反馈，认识到这本书更多是关于给予彼此同理心，而非按照怎样的方式来说话，但是让不了解它的人接受和选择去阅读还是有一定的难度。

在这样的背景下，微软本土一方面在跟随总部的部署，另一方面进行了新的探索，创造了本土企业同理心文化建设的实践。

（二）人力资源伙伴对非暴力沟通的自发学习和实践

非暴力沟通的实践首先从人力资源部门中自发展开，中关村丹棱街五号的微软大厦人力资源办公室里，却有着比纳德拉在美国更为深入的关于非暴力沟通的张贴，有大幅全开纸张塑封的非暴力沟通的需要词汇表，有树状的非暴力沟通的知识结构图，还张贴着马歇尔博士的名言……此外，每周部门内还有非暴力沟通的研讨和学习。

这样的自发学习非暴力沟通依然缘起于纳德拉的推荐。公司的内部发展顾问好奇于CEO的推荐，阅读了《非暴力沟通》一书，然后参加了非暴力沟通的工作坊，后来又推荐给同事学习，个人的自发学习演变成了群体的自发学习。

阅读书籍和参加工作坊，原本是个人行为，帮助个人改善自我关系，家庭关系和人际关系，但随着更多同事加入进来，大家用所学到的同理心技能相互倾听，处理彼此的关系，开始用同理心创造彼此支持和合作的部门文化。

经由近一年的内部实践，人力资源的伙伴在个人内在成长和部门文化转变上取得了明显的成效后，确信通过系统学习非暴力沟通有助于提升组织同理心文化的建设，一条具有创造性的企业同理心文化建设的路径就开始萌发了。

人力资源伙伴的内部实践，如同非暴力沟通的效果验证试验田，可以说正是这近一年的试验田耕耘，才有了人力资源伙伴对于同理心文化更深的体会，对于非暴力沟通的推广的心得，信心以及动力。

（三）由自我实践到推荐给业务部门

经过内部实践后，人力资源伙伴在如何引入非暴力沟通进行了内部的讨论，最后选择了以培训作为切入点，在业务部门现有的培训项目中，推荐非暴力沟通的课程，促进人员技能提升的同时，落地同理心文化建设。

接下来的工作主要有三个阶段——

广泛考察，谨慎选择课程

在确定了以培训作为引入非暴力沟通的切入点后，微软的培训与发展顾问到市场上亲自付费参加了不同老师授课的非暴力沟通相关课程，其中包括中国和美国的授课老师，最后初步选择了国内一位老师，后来微软几位伙伴再次去听了这位老师的课程，才最终选择其作为外部讲师，主讲微软本土的非暴力沟通课程。

创造性试验——A项目。

结合正在进行的培训，将非暴力沟通首先与现有正在进行的培训结合是A项目。A项目致力于将高潜工程师培养成为管理者。

工程师转成管理岗的角色转换过程中，人际敏感度和同理心的提升一直是迫切需要解决的问题。

非暴力沟通的两天工作坊式的授课，帮助工程师们看到了平时不曾留意的人的内在冰山，发现人与人之间共通的内在需要。

“以前上课，我们的工程师都是一边手上敲着键盘一边听课 ，因为他们的大脑是四核的，可以同时多任务处理，这次上课不到一个小时，所有的工程师都放下了手上的电脑，而且两天再也没有拿起来过。”

“第一次发现我们的工程师还有这么可爱的一面，他们竟然可以这样迅速的学习到理解彼此，觉察到自己和他人的需要。”——对于第一次授课，微软的伙伴这样反馈。

延展与深入——B项目。

在A项目试水取得理想效果后，微软的培训和发展顾问就更有信心向更多业务部门的人力资源伙伴推荐非暴力沟通，这样就有了B项目的进入。

B项目是针对客户服务工程师的技能提升项目。最终选择采用非暴力沟通培训提升客服工程师的沟通软技能。

B项目中的非暴力沟通服务深度较A项目有很大提升，由两天非暴力沟通课堂学习提升为为期三个月的学习与辅导相结合的长期学习演练项目。

B项目——“非暴力沟通项目”的具体实施方式

在B项目中 ，业务部门和服务供应商一起合作，通过培训非暴力沟通，不仅提升了客服工程师的业务技能，同时进行了组织的同理心文化建设。

（一）项目的前期沟通

业务部门提供了内部的沟通困境案例以给服务供应商，培训方根据提供的材料确定了目前工程师软技能目前存在包括“过度承诺”“缺乏有效反馈”等问题，并制定出，基于非暴力沟通，以提升同理心为核心的六大能力提升——

同理心倾听客户的能力

诚实表达能力——让“诚实”与“同理心”同在

客观观察，减少评判的能力

学会运用连接性请求，提升同理连接力

学习运用有效精准的反馈，提升沟通效率

学习对自己的同理心，增强核心稳定性

（二）项目实施方式

实施理念——技术方法与内在转变同步，个体提升与群体支持并重。

实施流程三步走——

两天培训学习+三个月小组实践+项目汇报

三个月小组实践方式——

在三个月过程中有两次再次将学员和授课的培训师聚集起来，用各半天的时间，解答大家在运用非暴力沟通中的困惑。

而且在这个三个月期间，学员要组成5人小组，每周固定时间，聚在一起进行同理心的演练，演练的内容不仅包括如何与客户沟通，还包括部门层级之间沟通问题的解决，有的小组选择了一些自己生活中的沟通难题，通过小组演练来处理生活中遇到的难题。

项目汇报方式——

三个月结束后，学习小组还要面对公司和部门领导进行案例展示。

展示的方式分为三个步骤：首先小组选择一个典型的沟通不畅的场景，用角色扮演的方式展示之前常用的缺乏同理心的与客户沟通的方式。

然后，小组成员从同理心的角度进行分析，讲解造成这种沟通不畅的原因以及客户不满抱怨的背后的未被同理到的人性的需求是什么。

第三步，依然用角色扮演和戏剧演出的方式，小组成员展现当客服工程师具备同理心的能力后与客户之间的双赢的沟通过程。

创新学习方式——人际冲突实验室。

以上的三步走的方式，是培训与发展顾问，业务部门与服务供应商经过四个月沟通，首创的创新学习方式——人际冲突实验室。

人际冲突实验室结合了非暴力沟通与戏剧。

不仅让沟通困难的场景得以呈现和解决，而且大大提升了学习的乐趣。戏剧元素的加入，提升了互动性，参与性和乐趣性，对于促进同理心的转化起到了十分关键的作用 。

主要步骤包括——预演，参与，探讨，回放，替换与寻找新的解决方案。

它是问题解决的实验室，又是深化同理心文化建设的实验室。实验室提供了一个相对安全的环境，可以看到各种可能，并亲身体验或尝试不同的作法，并从中获得直接的感悟，它用玩耍和乐趣促进成长，有利于建立富有同理心的部门文化，促进积极的案例分享和同事间的彼此支持。

（三）项目成果

1. 提升了客户服务工程师的业务技能。

以往客服工程师急切的提供解决方案，而忽略了客户当下的感受和需要。当客户未被同理的时候，即便解决方案有效，客户也常常不买账。

经过培训，客户服务工程师在提供给客户解决方案前增加了同理自己和同理对方两个步骤，这两个步骤的加入，会促进提升客户的满意度和对于解决方案的接受，这一点对于提升客服技能非常重要，也是本次培训在技能方面客户服务工程师觉得收益最大的方面。

2. 人际冲突实验室的运用直接落实了同理心在组织内的实践。

笔者看到的一张三个月的人际冲突实验室实践中各个小组提交的中期辅导需要解决的问题清单，共15个问题。

8个是关于客户的困难沟通问题，例如“如何解决客户有时总是会提供一些不准确的信息，导致我们解决问题方向被影响，进而影响效率。”

4个与组织内部合作有关，例如“团队间合作的时候，责任不明确，出现问题大家都不觉得是自己的问题，如何彼此同理心。”

3个和家庭相关。例如“父母总是要求子女遵从他们的建议和想法，而没有聆听我们的心声，面对这种情形，如何解决？”

从这些提问可以看出，三个月演练过程中，已经深入的涉及到组织的同理心文化转变了。正如纳德拉所希望的 “在微软，人们思维模式的形成和改变是因为他们要成为更好的父母、更好的合作伙伴和更好的同事。”

微软的办公大楼里，这些客服工程师正通过培训学习和每周切实的小组演练，一步步的迈向纳德拉希望实现的这一点。

3. 汇报演出，扩大了同理心在组织的影响面。

如果说学习和小组演练仅仅局限在接受培训的客服工程师内部的话，最终结业的汇报演出，则让这种同理心的文化和同理心的落地方式被微软内部的更多人看到，尤其是让作为评委的部门领导以及高层领导得以看到。

结语：在当今的体验经济时代，同理心的能力决定了人们之间的连接的质量，用户的感受和体验，从这个方面讲，同理心不再只是一个软的方面，而是和业绩高度相关的文化实力。

同理心文化的建设，三年多以来纳德拉给了商界一个给出了令人鼓舞的前景，同时纳德拉也给出了他的“CEO路径”。而微软本土的伙伴们，创造性的探索了同理心文化建设中的“能力提升路径”。

希望这些总结可以为后来的实践提供一些参照价值，也期盼后续的更多实践可以呈现出更加清晰丰富的路径。

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